Teaming w akcji

Zielona kurtka, sprawnie zwinięta w kłębek przez starszego pana, wylądowała w dużym kartonie. Ktoś inny właśnie kreślił coś po nim markerem, spisując z telefonu tłumaczenie oznaczeń na cyrylicę. Ze sporego magazynowego pomieszczenia do innych, mniejszych prowadziło kilkoro drzwi. W gwarze rozmów, stosie kartonów, wśród walających się wkoło opakowań pieluch, mleka, puszek i kolejnych rzeczy, donoszonych przez ludzi, wszystko wyglądało chaotycznie.  

Stałam właśnie w drzwiach wejściowych, zastanawiając się, gdzie mam postawić swoją niebieską, zakupową torbę z rzeczami z sąsiedzkiej zbiórki opatrunków, które w lutym 2022 roku urządzali prawie wszyscy, wspierając Ukrainę, gdy z jednego z bocznych pomieszczeń ktoś krzyknął „herbata”! 

Z grup pracujących w różnych kątach i w bocznych pokojach  wyszło po jednej, dwie osoby i skupili się przy stole z termosami. Nie wyglądało to na typową przerwę. Na stół trafił kawałek kartonu, na którym ktoś szybko spisywał informacje, przekazywane przez osoby z poszczególnych grup. Lista tego, co się kończy, czego jest za dużo od razu trafiała na czyjegoś telefonu i jak się potem okazało –  na facebookowy post. Karton z dodatkowymi informacjami trafił na ścianę, do innych już tam wiszących. Poczytałam porady o tym, żeby nie pisać zielonym mazakiem po zielonych kartonach (no raczej…), dziecięce ubrania segregować wzrostem i robić od razu pakiety, rysować ikony tego, co zawierają kartony i kilka innych prostych rzeczy. Przy jednej z zasad dopisek „nieaktualne, nie sprawdziło się w praktyce”. Od tej ściany z kartonowymi poradami zaczynali nowi wolontariusze – wisiały przy miejscu, gdzie można było zostawić kurtkę.

„Fajna komunikacja” pomyślałam.

I wtedy stało się coś jeszcze ciekawszego.  Po tym szybkim, herbacianym spotkaniu, ktoś rzucił hasło „zmiana”. Bez długiego podejmowania decyzji i dyskusji, po 2-3 osoby z każdej  z grup zmieniły miejsce swojej pracy. Przeniosły się do innych pomieszczeń i grup.

Wtedy postanowiłam zostać wolontariuszką na kilka godzin. Przyznaję się – nie tylko, żeby pomóc w zbiórce rzeczy dla Ukrainy, ale żeby podejrzeć, jak współpracują te zespoły…

Te kilka godzin w magazynie, działającym przez weekend jako miejsce zbiórki i segregacji rzeczy dla Ukrainy, to był czysty „teaming” w akcji.

Amy Edmondson, autorka nazwy teaming, pewnie nie byłaby zaskoczona, że w takich warunkach – samo-organizujących się zespołów, pomagających Ukrainie, można całkiem dobrze obejrzeć, jak działa teaming.

System zmian składów zespołów, jaki mogłam przetestować na własnej skórze, polegał na tym, że co jakiś czas (w sumie przez nikogo dokładnie nieokreślony) po 2-3 osoby z zespołu przenosiły się do pracy do innego zespołu. Każdy z zespołów w czymś się specjalizował. Jedni składali kartony, inni segregowali ubrania, inni odbierali od przynoszących rzeczy z innych zbiórek, inni przewozili spakowane kartony do osobnego pomieszczenia. To, co wcześniej wyglądało jak chaos z pozycji widza, nagle nabrało sensu. Dzięki zmianom w zespołach wszyscy wiedzieli, co robią inni i szybko potrafili przystąpić do pracy nad czymś nowym. Wiedzieliśmy, jak mamy sobie nawzajem ułatwiać pracę i co jest na jej końcu. W nowym zespole zaczynało się od zadawania pytań – jak i dlaczego. Ułatwienia szybko były wdrażane, wiedza rozprzestrzeniała się bez szkoleń. Jednocześnie nikt się nie znudził robieniem tylko jednej rzeczy. Sieci rozbudowywały się szybciej. Wiedzieliśmy, że w innym zespole mają markery w zapasie i szukają pomysłu na pakowanie dziecięcych śpiochów. Ze w innym jest ktoś, kto wie jak narysować smoczki. Jedni wolontariusze przychodzili, inni odchodzili – onboarding był zawsze bardzo szybki i ktoś z zespołu przejmował chwilową opiekę nad nowym. Czy w zespole był lider z nadania? Nie zauważyłam. Czy była ekstremalna odpowiedzialność za wynik współpracy u każdego? Zdecydowanie.

Teaming – to elastyczna praca zespołowa. To zbieranie w jednym miejscu albo kontekście ekspertów z zupełnie różnych obszarów i dyscyplin w tymczasowe grupy i zespoły i wspólne szukanie rozwiązań problemów, szans i możliwości. Dzieje się to już w prawie każdym obszarze i firmie. Dzieje się także poza firmami, jak możecie teraz dostrzegać wkoło szczególnie często.

Czy to oznacza, że już nie trzeba być w niczym ekspertem, specjalistą, wystarczy dołączyć do jakiegoś tymczasowego zespołu i będzie dobrze?

Nie. Nadal będziemy w czymś ekspertami, na czymś będziemy znać się lepiej. Cała rzecz w tym, żebyśmy jednocześnie umieli pracować w zmiennych zespołach, nad zmiennymi zadaniami, wykonując swoją pracę z jednoczesnym odkrywaniem, jak ją wykonywać lepiej.

Czy tylko zmienne, tymczasowe zespoły się liczą? Oczywiście, że nie. Nawet w tym zmiennym zespole stały skład może być ten sam, ale umiejący działać w zmiennych warunkach i patrzeć z wielu perspektyw. Stabilne zespoły wciąż będą rewelacyjne w wielu kontekstach. Właściwi ludzie z właściwą kombinacją umiejętności i czasem na zbudowanie zaufania – mogą osiągać wielkie rzeczy. Gdzie stabilne zespoły mogą nie dać rady? W kontekstach niepewnych, pełnych niespodziewanych zdarzeń, wymagających gwałtownych zmian kursu. Takich, w których każdy projekt jest inny, ludzie wciąż muszą nadążać za zmianami i uczyć się od nowa a rozwiązania mogą przychodzić z każdej strony, tak jak ludzie. Ludzie z własnymi normami, wartościami, priorytetami – czasem zupełnie innymi od naszych, z którymi nagle musimy współpracować.

Hardware i software zespołów namiotów.

Amy Edmondson określa, co jest potrzebne w teamingu. Jeśli więc tworzysz tymczasowe zespoły, sprawdź to.

Hardware to:

• Scoping: Ustalanie zakresu projektu, informacji i ekspertyz, jakich potrzebujemy, namierzanie i dobieranie współpracowników, nakreślanie ról i odpowiedzialności. Jeśli pracujesz w firmie – to lateralne i wertykalne poszukiwania w organizacji. Jeśli zespół już ustalony – czego jeszcze potrzebujecie? Jakich zasobów? To także czas na początki definiowania jak pracujemy – ta definicja będzie się rozwijała w czasie. Spontaniczność jest dobra, ale nawet w zespole namiocie warto dać sobie czas na zakresy, ustalenia, poszukiwania i określenie czego potrzebujemy.
• Strukturyzowanie: stawiamy rusztowanie. To nadawanie struktury, żeby zespoły mogły pracować efektywniej. To tak jak z rusztowaniem w czasie budowy – lekka struktura nadaje kierunek i kształt, łatwo ją składać i rozkładać. Wspiera proces budowy, ale nie jest budowlą. Dla improwizujących, niezależnych zespołów lekka struktura pomaga ustalać granice i cele. To ten moment, kiedy w filmach ekipa ratunkowa ustala, na jakiej częstotliwości fal radiowych będą nadawać. To czas na ustalenie zasad (takich jak zmiany w zespołach czy cykliczny czas na omówienie pracy)
• Sortowanie: James Thompson, specjalista od organizacji, powiedział ponad pół wieku temu, organizacje istnieją po to, żeby łączyć wysiłki ludzi. Łączenie może mieć 3 formy: połączoną, sekwencyjną, wzajemną. Połączona – to początek ery industrialnej- dzielenie pracy na małe zadania, które mogły być wykonywane i monitorowane indywidualnie, bez wkładu innych. Sekwencyjne zadania wymagają wkładu od kogoś innego (np info albo materialny) – jak na linii produkcyjnej. Wzajemna współzależność jest najważniejsza dla sukcesu teamingu. To wspólne dopasowania, wzajemna komunikacja Często trudno jest uzyskać konsensus w multidyscyplinarnym zespole. Niezbędne są punkty w czasie, wyznaczone przez lidera, w których zespół się zbiera, żeby skoordynować nadchodzące decyzje i zasoby i rozwiązać problemy.

Software

Hardware działa dobrze, jeśli tak samo dobrze działa software czyli zachowania zespołu. Ludzie pracujący razem są wrażliwi na efekty decyzji i aktywności innych. Stałe zespoły dają sobie radę, mając czas na budowanie zaufania i poznawanie się. Ale ciągła zmiana relacji i teamów to wyzwanie. O co zadbać?

• Podkreślanie celu – pokazywanie tego, co ważne, dlaczego to robimy. „Why” jest ważne w każdym zespole – ale szczególnie w zespołach tworzonych „on the fly”.Cel i współdzielone wartości, odpowiedź na pytanie dlaczego istniejemy (my – zespół, my- projekt czy my – organizacja) nie zawsze będą tak oczywiste i widoczne jak w przytoczonej przeze mnie historii zespołów zajmujących się pomocą Ukrainie. Dlatego warto intencjonalnie zadbać o to, żeby były widoczne i podkreślane.
• Budowanie bezpieczeństwa psychologicznego W szybkich, cross dyscyplinarnych zespołach nie jest łatwo dzielić się informacjami o sobie, pomysłami i ekspertyzami. Niektórzy martwią się tym, co inni o nas pomyślą, inni tym, że kiedy podzielą się wiedzą, staną się mniej wartościowi, jeszcze inni nie chcą wychodzić przed szereg. Nawet otrzymywanie wiedzy i feedbacku może być odbierane jako oznaka słabości. Takie rzeczy nie dzieją się spontanicznie, to lider musi świadomie facylitować taką atmosferę, w której ludzie będą się dzielić wątpliwościami  i odważnie mówić, że się z czymś nie zgadzają. Jak? Modelujmy i wspierajmy zachowania takie jak zadawanie pytań, przyznawanie się do niewiedzy, uważne słuchanie.
• Przyjmowanie porażek – „teaming” prowadzi przez porażki. Porażki dostarczają podstawowych niezbędnych informacji do podejmowania kolejnych działań i uczenia się z nich. Lider jest od tego, żeby zapewnić u wszystkich brak naturalnej chęci do unikania zakłopotania z powodu porażek i utraty pewności siebie związanej z błędami i pomyłkami.
• Efektywne wykorzystanie konfliktów  w takich zespołach będą konflikty, zbyt wiele nas rożni. Lider im nie zapobiegnie, nawet jeśli zrobi wszystko dobrze. Żeby posuwać się do przodu, strony muszą być świadome swoich perspektyw – tego, że biorą pod uwagę nie tylko fakty, ale swoje wartości i przekonania. Konflikty będę się bardzo przydawały do patrzenia z wielu perspektyw.

Co warto rozwijać u siebie i w zespołach, żeby umiały działać w opcji „teaming”, radziły sobie w multidyscyplinarnej współpracy i tworzyły organizację, która jednocześnie dostarcza efektów i się uczy?

• Zabieranie głosu Komunikowanie szczerze i bezpośrednio z innymi przez zadanie pytań, rozpoznawanie i uznawanie błędów, podnoszenie problemów i wyjaśnianie pomysłów
• Eksperymentowanie Iteracyjne podchodzenie do działania, które dostrzega nowość i niepewność jako nieodłączną część interakcji między jednostkami i ich planami
•  Refleksja Obserwowanie,kwestionowanie, dyskutowanie procesów i wyników jako stałość (stałe cykle dzienne, tygodniowe, miesięczne, wyznaczane np przez rytm cyklu pracy)
• Intencjonalne słuchanie Ciężka praca nad tym, żeby zrozumieć wiedzę, opinie, pomysły i punkty widzenia innych
• Itegrowanie Synteza różnych faktów i punktów widzenia żeby kreować nowe możliwości

Gdzie warto zajrzeć?

Czy opisane na początku tymczasowe zespoły, w których mogłam pracować, były idealne? Czy wszystko poszło dobrze? Czy efekty były dobre?

Były najlepsze z możliwych. Właśnie dlatego, że wszyscy wiedzieliśmy, że takie nie są, bo nie mogą być idealne. Ale karton po kartonie takie się stawały. Ludzie umieli pokazywać błędy a inni się do nich przyznawać. Pomysły nie miały jednego właściciela i śmiało można było je rozwijać albo wywalać do śmieci. Padało mnóstwo pytań. Wszystkie były uważne słuchane. Nie na wszystkie były odpowiedzi, zamiast tego wystarczyły eksperymenty. Ludzie z zupełnie różnych obszarów, z innymi perspektywami i przekonaniami wskakiwali natychmiast w tryb współpracy, niezależnie od momentu, w którym się pojawili w zespole.

Gdybyśmy zrobili retrospektywę tego działania, pewnie wyszłoby mnóstwo rzeczy do poprawki (tak jak wychodziły na spotkaniach „herbata!”) Na szczęście wszyscy oceniali swoją i innych pracę zgodnie z dyrektywą Norma Kertha, twórcy Retrospektywy (oczywiście nie mając zielonego pojęcia, że tak się to nazywa;)

„Bez względu na to, co odkryjemy, musimy zrozumieć i naprawdę wierzyć, że każdy wykonał najlepszą pracę, jaką mógł, biorąc pod uwagę to, co było znane na ten czas, jego umiejętności i zdolności, dostępne zasoby i zaistniałą sytuację.”

To było jedno z moich najciekawszych doświadczeń współpracy, z zupełnie nieznajomymi mi do czasu spotkania w magazynie ludźmi. (tak wiem, motywacja, emocje i cel też miały znaczenie).

No i pamiętajcie, żeby znajdować czas na „herbatę” 😉