Co poprawia zdolność dzieci do chodzenia? Wzrost? Waga? Wiek? Rozwój mózgu? Wrodzone cechy? Nie. W badaniach grupy norweskich naukowców okazało się, że najważniejszym czynnikiem była ilość czasu, jaką dzieci spędziły na próbach chodzenia. I zbudowana przez te próby grubość mielinowej otoczki.

Mielina – święty Graal naszych talentów i umiejętności. Każda ludzka umiejętność – od kopania piłki prosto w światło bramki do grania bez nut Bacha, jest tworzona przez łańcuchy włókien nerwowych, przenoszących niewielki impuls elektryczny. Rolą mieliny jest owijanie tych włókien nerwowych w taki sam sposób, w jaki izolacja owija miedziany drut. Dzięki temu sygnał jest silniejszy i szybszy.

Kiedy odpalamy nasze obwody we właściwy sposób – kiedy ćwiczymy coś i powtarzamy  – nasza mielina reaguje, tworząc kolejne i kolejne warstwy wokół obwodu nerwowego. Im więcej mieliny, owiniętej wokół włókien nerwowych, tym szybszy i silniejszy staje się sygnał. Im grubsza staje się mielina, tym tym szybsze i dokładniejsze stają się nasze ruchy i myśli. Mielina nie dyskryminuje. Nie dba o to, kim jesteś. Dba tylko o to, co i jak robisz.

Programy talentów

Widziałam wiele programów talentów wewnątrz organizacji. Długie, wielomiesięczne procesy albo szybkie i zwinne działania. Kosztowne, prowadzone z pomocą konsultantów i robione własnymi siłami niewielkiego działu HR.  Takie, na które zapisywano ludzi z łapanki i te, do których trudno było się dostać. Przyjrzyjmy się dwóm, prowadzonym przez dwie podobnej wielkości firmy produkcyjne.

Firma A i firma B.

Obie zauważyły (w jednej to spostrzeżenie wyszło od działu HR, w drugiej od managerów), że tradycyjne procesy zarządzania talentami nie działają. Do połowy ubiegłego roku proces wyglądał w obu firmach podobnie. Zaczynając od definiowania, do czego nam talenty, kto jest talentem a kto nie, procesu jego rozwijania, wpisywania w tabele performance/potential i ostatecznie  wykorzystywania talentów w firmie.  

Problemy i trudne pytania też w obu firmach były podobne. Skąd wiemy, czym jest talent, który przyda nam się w przyszłości? Czy projektujemy na dziś czy na jutro? Jak będziemy mierzyć, czy nam się przydało to, co robimy dziś do celów wyznaczonych za kilka lat? Czy cele mają być krótko, czy długoterminowe? Czy rozwój talentów to zadanie na przyszłość, czy pilne, na już? A jeśli będziemy mieli za dużo talentów, za mało możliwości dla nich?

Procesy w programach talentów w obu firmach trwały długo – decyzje podejmowano na wielu poziomach, wydłużano je przez kalibrowanie tych decyzji i ustalanie konsensusu. Po drodze pojawiało się mnóstwo błędów poznawczych, wpływających na te decyzje i ostateczne wybory. I w obu całkiem odważne i trochę gorzkie  wnioski z rozmów z pracownikami (tymi z programu i tymi spoza niego) na temat programu talentów:

  • „Chcemy szybko pokazywać wyniki działającego programu, na tym się skupiamy, w sumie nieważne czy działa”
  • „Nikt nie ma czasu, więc nie wszystko działa jak należy, trochę udajemy.”
  • „Skupiamy się na przeszłości (tak było, tak działało, tych potrzebowaliśmy) zamiast na przyszłości (tak może będzie)”
  • „Robimy tylko duże rzeczy, bo łatwiej się nimi pochwalić”
  • „W sumie nieważne, czy to działa, ważne żeby można było o tym mówić.”
  • „Niby to wszystko mierzymy, ale czy przykładamy właściwe linijki we właściwym miejscu?”

Obie firmy w podobnym czasie postanowiły trochę poeksperymentować i zrezygnować z programów talentów w poprzednim wydaniu. W obu zdecydowano się na programy mentoringowe. Nietypowe – mentorami byli ludzie z tej drugiej firmy. Program nazwano Mielina (wiecie dlaczego, jeśli przeczytaliście początek)

Jakie były zasady pierwszej edycji?

  • Firma A i firma B pracują w zupełnie różnych obszarach, nie było więc problemu z konkurencją.
  • Pracownicy z firmy A i z firmy B sami zgłaszali się do roli mentee (czego chcę się uczyć) i mentorów (czego mogę uczyć).
  • Spotkania odbywały się na zewnątrz obu firm (w czasie pracy) albo mentor towarzyszył mentee w jego pracy. Covid przeniósł spotkania do świata online.
  • Wszyscy uczestnicy programu przeszli warsztaty, na których sami stworzyli ważne dla nich zasady, ustalili jakich oczekują od siebie efektów. Była wśród nich najważniejsza zasada- spotykamy się, żeby mentee mógł ćwiczyć konkretne zasoby pod okiem doświadczonego mentora, który jako uważny obserwator będzie umiał dawać informacje zwrotne.
  • Liczba spotkań była określona – 5 spotkań na parę mentor/mentee
  • Mogłeś być mentorem dla kilku osób, ale być tylko w jednym procesie jako mentee (żeby skupić się na jednym obszarze).
  • Cele rozwoju były ustalane przez mentee  (nikt z przełożonych ich nie narzucał)
  • Liczba uczestników programu w obu firmach była taka sama.

Efekty pierwszej edycji?

Po 8 miesiącach, w badaniu wśród uczestników (po obu stronach mentora i mentee) przeważająca odpowiedź „tak, zdecydowanie poleciłbym ten program innym”. W obu firmach taka sama decyzja – kontynuujemy! Z jednoczesną deklaracją wspólnej pracy nad wieloma obszarami do poprawy, które pojawiły w tym eksperymencie. A wśród nich między innymi takie:

  • Co robić, jeśli jeden z Mistrzów staje się szczególnie oblegany?
  • Jak wzmacniać wyciąganie wniosków z błędów u mentee?
  • Jak wciągnąć w to inne firmy?

Wszyscy wiemy, że praktyka czyni mistrza, prawda?

Cóż, nie każda praktyka. Tak naprawdę chodzi bardziej o jakość niż o ilość ćwiczeń i dobrego mentora na naszej drodze. Daniel Coyle, autor Kodu Talentu, w ciągu 18 miesięcy odwiedził dziewięć siedlisk talentów – miejsc, które produkują talenty wielkości Everestu. Kiedy szczegółowo zbadał te środowiska, odkrył, że wszystkie mają trzy kluczowe elementy, potrzebne do tworzenia talentów. Głęboka praktyka, zapłon i …nauczyciel – mentor.  Jeśli chcesz rozwijać swój talent, nic nie zrobi większej różnicy niż posiadanie mistrza.

Może tutaj jest właśnie ukryte źródło programów talentów – mieć właściwych mistrzów? Przynajmniej częściowo dowiemy się za  kilka miesięcy, kiedy skończy się kolejna, poprawiona edycja programu Mielina…